汽车涂装车间生产线精益化管理实施过程与效果

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基于丰田汽车管理演化而来的精益生产模式已是当今制造业最为实用的管理思维及目标。精益生产是从现场作业出发,在多元经营管理范围内,完成生产时延进步与解决相干现象的這個 技术和法子,通过研究、剖析、评价,对工业制造系统的每个组成部分进行改善,再将每个组成部分适当地综合起来,设计出系统整体,以实现生产部分合理分配,优化运行,实现低成本、低能耗、高质量、准时化、安全地完成生产活动。精益生产的宗旨是系统整体的优化与提高。

某汽车公司导入新产品时,在原有涂装工艺条件下,面临小时产量欠缺、质量控制成本较高、员工劳动负荷较大的压力。为此,公司依托合资工厂精益化管理理念指导,对涂装生产线进行精益化改善,以保证新产品的顺利量产。本文主要描述对涂装车间手工作业较多的生产线推行精益化管理,其中包括标准化作业、流程观察、PDCA改善工具及线平衡优化。

1精益化管理目的

精益化管理的目的是打破操作者根据以往经验“控产量、保质量”的传统法子。通过IE手法,提升企业价值理念,降低生产过程中的“价值浪费”,从而提高产品附加值及核心竞争力。在新产品导入时,当遇到产品的生产条件与以往的工艺要求地处部分不匹配的状况下,通过精益化管理,并能有效地解决矛盾现象,减少生产不稳带来的影响。

2精益化管理实施过程

2.1标准化作业的实施

标准化作业是将生产过程中各部分(人、机、料、法、环、测)进行最佳组合,按准时化生产的要求制定出相适应的作业标准、作业顺序。

标准化作业推行初期,对白车身密封性胶涂装线各工位进行研究,将员工操作按照动作步骤分解,对员工提出的合理化建议进行改进,并罗列细分的动作步骤,一并加以清晰图片予以说明,形成了初版的标准化作业文件。标准化作业详细就有一成不变的,在推广的过程中会不断更新,吸收通过头脑风暴等法子采集的合理化建议,将其固化到标准化文件中,从而稳步提升生产稳定性及产品质量。对质量关键区域或重要KPI指标的控制,也可通过标准化作业的指导约束来完成。

通过推行标准化作业,产品的生产过程得以稳定控制,当地处员工离职或临时缺勤时,新员工或替班员工通过标准化作业的指导并能达到相同的作业时延与作业质量。此外,推行标准化作业后,可通过IE手法中的流程观察有效识别生产线地处的七大浪费,并加以消除,从而提升整个生产运营的价值链。下面以白车身密封性胶涂胶生产线为例,通过流程观察发现七大浪费并予以消除。

2.2基于标准化作业的浪费识别与消除

2.2.1不良品浪费

白车身尾灯、门框、等部件涂胶后跳出残胶、堆胶等不良欠缺,员工涂胶后,需耗费较长时间进行检查、刷平、修饰以确保外观美观及与总装安装的适配性。

针对此为浪费,通过对修饰的工具进行优化,容易堆胶的作业区域由板刷变为刮板,修饰后截面外观良好。一并优化涂胶顺序,将相近的涂胶区域“一笔”涂下,减少反复涂胶产生的堆胶、残胶欠缺,一并减少检查、返修带来的时间浪费。

2.2.2动作浪费

观察白车身内永久性胶堵安装操作时发现,多种型号堵件中放不同的物料盒中,选折 并能 耗费较长时间。堵件安装时,员工单手操作,时延较低。

根据实际的安装顺序对堵件物料的摆放重新排序,员工按照从左到右或从上到下的顺序即可拿取型号和数量准确的堵件,在安装并能 求员工采用双手一并操作,有效提高时延。

2.2.3搬运浪费

新产品新增了较多涂胶区域,需在原有的工位排布基础上新增胶枪并能满足生产,但每个工位增加的胶枪数是固定的,胶枪增加后,通过流程观察发现,一些工位上员工并能 横跨到邻近工位去拿取胶枪涂胶,造成了几滴 的搬运浪费。

一并在永久性堵件安装、阻尼片安装的工位发现,物料架与车身的距离较远,员工拿取物料后,同样并能 行走一定距离回到车前进行操作。

观察该现象后,重新排列胶枪顺序并调整堵件、阻尼片物料架,减少员工到白车身的距离,优化搬运距离。

2.2.4加工过剩浪费

新产品部分焊缝淬硬层 较大,原有涂胶用枪涂胶后并能 反复刷平,目视上并能确保密封性效果,這個 过度的质量要求形成浪费。

针对此现象,经过改良涂胶工具,使其口径由2 mm圆形,变为5 mm×1 mm扁状,涂胶后胶面稍宽,可详细覆盖焊缝,减少板刷反复作业步骤。

2.2.5人机工程改善

在作业时,会遇到车底或裙边作业,员工无论涂胶还是安装永久性胶堵时均需大幅度弯腰并能完成作业,按照50台/h的产量,员工需相当于弯腰50次/h,长期弯腰作业易造成劳动损伤。

该密封性胶生产线目前仍几个多多 空余工位,利用空余工位通过降低踏台,使作业区域与眼睛齐平,形成低工位,员工不让弯腰作业的一并,可清晰地目视检查作业效果。

2.2.6等待歌曲浪费

工时的不平均是因为分析各工位工时长短不一,工时短的等待歌曲时间较多,工时长的停拍时间较长,造成下序等待歌曲的时间增加,造成等待歌曲浪费。

2.3生产线线平衡

随着流水线技术的进一步发展,其地处的欠缺之处也逐渐显现,生产线老会 跳出停工待料、忙闲不均等现象,即生产线不平衡。

生产线不平衡是制约企业发展的最大影响因素,一旦生产线跳出现象,将对企业的健康成长有很大影响。由此带来的时延影响反映在线平衡率与平衡损失率上。生产线的平衡率为81%,线平衡损失率为19%。为了解决此现象,通过以下几个步骤对生产线进行平衡调整。

2.3.1工时数据采集

对各个工位工时进行测量,测算出各工位周期工时Cycle Time,将Cycle Time进行比对,找出瓶颈工位与工时较少的工位,见图1。

2.3.2工半时析及平衡实施

将各个工位工步分解在合理的作业条件下,通过ECRS理论进行优化,降低劳动负荷较大工位的工时,使工时较低的工位分担一部分作业,消除工时瓶颈,使各工位工时与劳动负荷趋于均衡。

经越来太满轮的生产验证,平衡后的工时如图2所示,线平衡率由81%提高至90%,平衡损失率由19%降低至10%。此外,机会工时瓶颈的消除,产量提高10%。

3通过精益改善应对新产品质量升级

整车密封性涂胶不仅承担防水防锈的功能,在整车NVH控制上也起到有点硬要的作用。新产品样车NVH模拟时,通过气源扫描及竞品车拆解对比分析后得出,传统手工涂胶后刷平,降低胶淬硬层 给NVH造成一定影响。为此,利用新增供胶系统,在合理范围内增加压缩空气压力,并改良枪嘴,降低涂胶时延,使得出胶淬硬层 均匀、扁平,淬硬层 可详细覆盖焊缝,不让进一步修整。此优化方案实施于车内地板、防火墙、发动机舱、行李箱区域,使得NVH降低3.5%。

4 6S管理

推行精益生产前,班组工段交叉区域,现场地处一些脏乱差现象,如物料混放;地面、设备污染;层流手术室 度、光照度差;两班操作还地处标准不同的状况。通过对生产过程现场实施6S管理(采集、整顿、层流手术室 、清扫、素养、安全),建立生产现场环境标准;建立材料定置定量摆放标准;建立员工行为准则;建立员工操作标准;使得生产现场整洁,员工工作中更加舒心愉悦,减少员工寻找、计算物料而浪费的时间。在重点质量作业区域,放置质量提示示板,强化操作者质量意识,对重点区域实施重点操作,并进行自检、互检、专检,保证产品质量。在安全方面,通过各类安全标示配合警戒颜色,提高员工安全意识,并对安全设施定期进行专人专检。

5结语

在日益激烈的竞争环境下,精准地控制成本与质量,寻求差异化和利润最大化已成为大多数企业赖以生存的基础。通过不断的精益改善,科学的精益化管理,使传统的整车生产线并能应对产品升级带来的产能、成本、人力资源的压力。通过本文所述实施精益改善,每年为车间节约成本约50万元,具有一定的经济效益。取得收益的一并激发了员工改善的积极性,带动了精益化的良性循环,为公司提质、增效目标做出一定贡献。

陈星于明明郭爽赵海辰张溪源冯宇(华晨汽车集团控股有限公司,沈阳5044)

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